01重新理解组织 童文红在演讲中提出一个概念“美好组织”，她认为美好组织有三个特征：共同的使命、共同的文化、共同的理念。 1.共同的使命 童文红认为，使命，体现的是这家企业存在的价值和意义是什么，也可以进一步理解为企业的灵魄。 百年企业都在讲使命，因为百年企业会经历无数代CEO接班，越是高阶的领导人，最看重的是使命，而不是业务能力。 阿里巴巴为什么要做金融、物流？因为“让天下没有难做的生意”是阿里的使命，而阿里巴巴的客户现在遇到金融和物流的问题。 2.共同的文化 童文红认为，每家公司都有自己的文化，文化是一种内核，也是一种土壤，比如是不是简单、通透、活跃、创新，很多公司的兄弟文化，酒文化，还都是表象。 小编理解，文化就像组织的DNA，内核是组织内部人与人之间的关系，人与组织的关系，外壳就是组织的味道和气质。 马云很多年前给阿里写过一段感性的话——希望未来阿里巴巴，永远都有坚实的大地、蓝蓝的天空、清新的空气。 3.共同的理念 童文红没有定义“理念”与“使命”的区别，她只是举例说，菜鸟成立的第一天，就有共享共建的理念，一个企业做不完行业里所有的事情，要协同一个生态体和另外的生态体进行竞争，而不是生态内物种之间的竞争。 童文红说的“理念”有点像“愿景”，愿景往上接的是使命，愿景往下沉是战略。
从目标管理的角度来理解，使命属于终极目标（百年+），愿景是远期目标（20年+），战略就是长期目标（5-10年）。都是有一定阶段性的。 童文红还提到阿里三年前开始推「大中台、小前端」，把中台共享开放的体系建好，然后推动前端更灵动，包括最近阿里提到的“经济体”等理念，这都是有阶段性的。 说实话，童文红提出的“美好组织”的三个概念“使命、文化、理念”都比较抽象，一下子不太容易让大家消化，偏向意识层面，俗话就是比较虚，但也算是典型的阿里管理语境。 “美好组织”，英文对应是“well-being”，另外一个说法就是“幸福组织”，早在2016年阿里就提出了“Double H”战略，一个H是happiness（快乐），第二个H是health（健康）马云自信的认为，阿里巴巴是一个“幸福指数最高的企业”。 小编不建议其他企业照搬“美好组织”或“幸福组织”理念，这属于成熟企业的玩法。不如借鉴“高绩效组织”，很容易以“绩效产出最大化”为中心，或者“学习型组织”，专注推动“组织持续成长与内驱动”。 昨天我们在解读华为的“组织活力”，提到的麦肯锡的“健康组织”概念，它包括三层含义 “内部一致性、高质量的执行力，自我更新能力”，详细展开有9个维度，
连同华为的“组织活力”对比童文红的“美好组织”一起学习，你也许会有不少新收获。

02人才升级的三大关键 童文红在解读人才升级的时候，提到三个关键点：人才多元性，leader是重中之重、领导力驱动。 1.人才多元化 大家注意一下，我们前面提到“组织”的时候，特别是说到组织的“使命愿景价值观”，往往都是追求“共同的”，“内部一致性”，希望目标是高度一致性。 而到了“人才”，在人才多元化（多样性）和领导力驱动（一致性），可能更多的时候是要侧重“多样性”。 童文红说，如果人才没有多元化，组织是不可能升级的，因为同一类人是有惯性的，会影响组织升级。 在多元化上，很多企业很注重专业能力，童文红认为，学习能力比专业能力更重要，跨界能力比单一经验更重要。反观阿里内部，轮岗轮得多的人成长是最快。 2.leader 是关键 童文红说，一将无能万骨枯，leader 是组织中的重中之重，是所有组织人才升级当中的核心。 在企业里面，很多问题就集中在某个leader 执行不下去，而往往这样的人又很有能力，就是因为他当年的成功让他觉得只有这样是对的，但是世界已经发生变化了。 核心团队中“Leader”的确是目前人才升级最为关注的领域，海尔早就意识到“中层黑洞”的难题，腾讯在去年雷厉风行的架构调整和中干裁撤，今年京东高管大面积的调整，最近华为百万年薪招募“天才少年”。 这充分说明各企业在人才管理上，对“火车头”型的人才永远处于饥渴状态的。 3.领导力驱动 领导力驱动，在人才管理领域有一些经久不衰的争议，比如人才是靠挖过来，还是靠自己培养？在不考虑“人才、leader、高管”概念细分，你是没有标准答案的。 童文红在演讲中，提到阿里一个领导力的模型： （1）使命驱动——这个人是为了赚钱，还是证明自己成功，还是为了做有价值的事情，出发点不同会让他在面对很多事情上的判断与应对不同。 （2）重人情的能力——体现的是他能不能凝聚团队，而且，面向新趋势，还要有未来观、全球观、全局观。 （3）挑事情的领导力——这也是最近阿里在不断探索的，因为今天世界变化太快了，商业的发展不像以前那样好多年变化一次，可能半年就有一个变化。 怎么理解这个童文红这个新版“阿里领导力模型”？ 第一个使命驱动，比较容易理解，用我们HR的话来说，成就动机强，有事业心，张勇之前也说过，总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。 第二个重人情，童文红装进两层含义，一是这个人能带团队（凝聚人心、带兵打仗的能力），二这个人是有视野（未来观、全球观、全局观）。 第三个挑事情，张勇之前在湖畔大学上课讲三句话比较贴切，一是做团队不敢做也不能做的决定；二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任；三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

03组织升级的三个要点 最后，童文红总结组织升级过程的三个要点：创始人的认知与决心，关键机制、HR新定位。 1.创始人认知与决心。 毕竟这一场分享是对于物流行业来讲的，基于物流企业的创始人特色、家族制管理、体制机制建设，童文红提醒现场的人： （1）关注组织人才的人大多是HR，这是行业本身的问题所在，组织人才的事情，这件事恰恰是老板的事情，因为这背后是整个企业的升级，是意识和思想的升级。 （2）创始人要明白，这个事情，不是招几个人的问题，而是整个组织能力不升级的话，在应对新的物流变革时，组织是后劲缺乏的。 （3）国内的物流公司，现阶段正处于第二代交接班的阶段，这个时候，创始人必须要下决心把裙带关系断掉，要放权，让能者上，而不是让熟者上，企业才会朝着积极正向的方向发展。 这正是说明了，组织升级和人才升级，都是典型的一号位工程，张勇之前在湖畔大学讲《领导力》也提到组织升级。 张勇说，企业一号位，有两个不可推卸的责任，一是商业设计，必须围绕客户展开，二是组织设计，解决纵横、分合的问题。 2.关键机制的建立 童文红以海底捞为例，说海底捞背后有一套非常好的激励机制，海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释，即「连住利益，锁住管理」。 所谓关键机制，童文红在较早的“人才布局”演讲有提到几个要点： （1）组织治理童文红说，从HR的角度来说，现阶段最重要的任务是——面向未来的人才布局和业务架构，要设法优化组织，有富有创新精神。 比如阿里巴巴属于平台型组织，现在要成为“经济体”，组织架构必然升级为多元的，网状的。 （2）文化升级考虑陆续加入的阿里新员工，风格、基因、文化跟老员工不一样，如何让他们带来的新技术、新想法落地，又让老人身上的“阿里味”能够传递下去，这就涉及到文化升级。 马云2017年提出了一个关键词“Humble”，这不只是一个谦卑的理念，更像是一种进化能力。 当你面对复杂的局面，如何去设计一套机制让各方的生态共赢，这是需要想象力的。
3.HR 定位升级
童文红说，阿里每个新入职的HR，我们都会给他们培训，告诉他们，HR 的定位不是服务角色，而是leader 的战略合作伙伴。 HR有几件要做的事情：使命愿景的坚守者，开放透明文化的捍卫者，组织机制的推动者，时刻关注人的发展。 面对组织与人才进化，阿里HR的定位显然比之前又有更多的进步，无他，跟随组织发展拾步而上，以后有空详讲。

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