谈谈如何深刻认识和理解数字化转型
发布时间：2022-04-30作者：集团运营中心浏览量：116
作者：晓晓
来源：数据驱动智能，本文经授权转载发布
导读：新能力的发展围绕着更加敏捷、以人为本、创新驱动、以客户为中心、简洁、高效以及能够诱导/利用机会改变现状和利用大数据和越来越非结构化的新数据的能力展开资源——以及服务驱动的收入，物联网是一个重要的推动力。数字化转型的努力和战略往往更为紧迫，并且出现在高度商品化的市场中。
数字化转型不仅仅是颠覆或技术。它是关于价值、人员、优化以及通过智能使用技术和信息在需要时快速适应的能力。当前和未来的转变和变化导致需要更快地部署数字化转型战略，这是由多种原因引起的，通常同时存在于客户行为和期望水平、新的经济现实、社会转变等方面、生态系统/行业破坏以及加速采用和创新或现有的数字技术。在实践中，端到端客户体验优化、运营灵活性和创新是数字化转型的关键驱动力和目标，同时开发新的收入来源和信息驱动的价值生态系统，从而导致商业模式转型和新形式的数字化过程。然而，在到达那里之前，解决内部挑战也是关键，其中包括遗留系统级别和流程中的断开连接，因此内部目标对于下一步是不可避免的。数字化转型是一个具有多个相互关联的目标的过程，最终，在一个超连接时代，努力实现跨流程、部门和商业生态系统的无处不在的优化，在这个时代，建立正确的桥梁(前端和后台、来自“事物”和决策的数据、人员、团队、技术、生态系统中的各种参与者)在这一过程中发挥作用是成功的关键。数字化转型战略旨在创造能力，在未来以更快、更好和更具创新性的方式充分利用新技术的可能性和机遇及其影响。数字化转型之旅需要一种具有清晰路线图的分阶段方法，涉及各种利益相关者，超越孤岛和内外部限制。该路线图考虑到最终目标将继续发展，因为数字化转型实际上是一个持续的过程，变革和数字创新也是如此。
数字技术——以及我们在个人生活、工作和社会中使用它们的方式——已经改变了企业的面貌，并将继续如此。情况一直如此，但它发生的速度正在加快，而且比组织转型的速度更快。
数字化转型可能不是描述它所涵盖的现实的最佳术语。有些人更喜欢使用数字业务转型一词，这更符合业务方面。然而，作为一个总称，数字化转型也用于含义的变化，这些变化不是严格意义上的商业，而是关于政府和社会、法规和经济状况等的演变和变化，以及由数字化转型带来的挑战。很明显，社会的变化和转变会对组织产生影响，并且在从整体角度看待转型时可能具有高度破坏性。没有公司、行业、经济参与者、利益相关者和社会领域是独立存在的。始终识别数字化转型的总体维度是关键的。虽然数字化转型成熟度模型可以帮助定义愿景，但它们在实践中过于简单或笼统。数字化转型涵盖了大量的流程、交互、交易、技术演进、变化、内部和外部因素、行业、利益相关者等。尽管全球组织存在共同的挑战、目标和特征，但每个行业、地区和组织也存在巨大差异。即使我们只看监管环境，在一个地区可能有意义的事情在另一个地区也不一定有意义。也就是说关于数字业务背景下的转型，其中焦点分散转移到企业生态系统的边缘。最广泛意义上的客户（外部和内部，两者之间的界限模糊）是这个范式中的一个关键维度，其中包括客户体验、员工满意度、利益相关者价值、合作伙伴关系和明确的以客户为中心的方法。技术演进和技术，从云计算、大数据、高级分析、人工智能、机器学习和移动互联网到物联网和最近出现的技术现实是 1) 数字化转型的推动者2) 数字化转型需求的原因（其中包括影响消费者行为或重塑整个行业，如制造业的数字化转型）3) 创新和转型的加速器。然而，技术只是范式的一部分，因为从定义上讲，数字化转型是整体的。客户和客户体验、目的和最终目标、合作伙伴、利益相关者、最后一英里的流程和中断通常位于并发生在这些边缘，并且是数字化转型的关键。有时数字化转型甚至仅限于客户体验，但严格来说，这是一个错误，忽略了其他几个方面。
然而，业务、客户和利益相关者的最终目标确实推动了数字化转型过程。该组织的核心作用是连接各个点并克服所有领域的内部孤岛，以实现这些不同的目标，因为互连是常态。换句话说：虽然焦点转移到边缘，但核心能力的实现是为了在边缘和边缘更快更好地工作。例如，这发生在组织（集成、生态系统）、技术（“即服务方法”、云和敏捷性推动者）和文化层面。
向边缘的运动也反映在技术和计算范式中，例如边缘计算以及工作和商业模式的去中心化。想想数据管理和分析能力如何转移到数据领域的边缘，在云计算核心增长的同时，实时需求增加，信息管理的分散化，安全性向端点的转变等等。尽管如此，这并不意味着战略决策会走向边缘，或者数字化转型只可能发生在具有“新”组织模式的组织中。企业范围内的数字化转型需要领导力，无论其组织方式如何，只要考虑到优势的整体目标实现方法能够克服内部孤岛和现实与感知之间的事实上的差距。在实践中，我们看到在走向更全面和企业范围方法的试点项目通常是自下而上、临时或在特定部门进行的。这是正常的，在早期阶段很典型，但如果在更广泛的层面上不加以遵循，则可能存在长期成功的潜在风险。从同样的整体要求来看，还必须注意安全需要一个整体的观点，甚至是一个随着数据无处不在，攻击增加，技术环境变得更加复杂，攻击面挑战不断增加，软件供应链攻击不断增加。数字化转型本身很少作为一种战略目的，而是实现其他战略目标的一种方式——业务增长和创新；更敏捷的运营模式；出色的客户体验；以及相互联系和协作的员工 (Bas Burger)。
- 业务活动/职能：营销、运营、人力资源、行政、客户服务等。
- 业务流程：一个或多个连接的操作、活动和集合以实现特定的业务目标，由此业务流程管理、业务流程优化和业务流程自动化进入组织视线（使用机器人流程自动化等新技术）。业务流程优化在数字化转型战略中至关重要，在大多数行业和案例中，今天是面向客户的目标和内部目标的混合。
- 商业模式：企业如何运作，从进入市场的方法和价值主张到寻求价值和有效转变其核心业务的方式，利用新的收入来源和方法，有时甚至在一段时间后放弃传统的核心业务。
- 业务生态系统：合作伙伴和利益相关者的价值网络，以及影响业务的环境因素，例如监管或经济优先事项和演变。新的生态系统是在具有不同背景的公司之间建立在数字化转型、信息架构上的，数据和可操作的洞察由此成为创新资产。
- 业务资产管理：重点在于传统资产，但越来越多地关注信息和客户等不太“有形”的资产（增强客户体验是许多数字化转型“项目”的主要目标，信息是业务、技术的命脉进化和任何人际关系）。从各个角度来看，客户和信息都需要被视为真实资产。
- 组织文化：必须有一个明确的以客户为中心、敏捷和高度感知的目标，通过在数字成熟度、领导力、知识工作者孤岛等领域全面获取核心能力来实现，从而实现更多未来证明。文化还与流程、业务活动、协作和数字化转型的 IT 方面交叉和融合。为了将应用程序更快地推向市场，需要做出改变。这就是 DevOps 的精髓：开发和运营。为了使 IT 和 OT 在业务/流程/活动中协同工作，也需要改变，不仅仅是信息和运营技术，还有流程、文化、协作等等。
- 生态系统和伙伴关系模式：其中包括竞合、协作、共同创造以及最后但不会丢失的全新商业生态系统方法的兴起，从而导致新的商业模式和收入来源。生态系统将成为即服务经济和实现数字化转型成功的关键。
- 客户、员工和合作伙伴的方法：数字化转型将人员和战略置于技术之前。任何利益相关者不断变化的行为、期望和需求都至关重要。这体现在许多变革子项目中，其中以客户为中心、用户体验、员工授权、新的工作场所模式、不断变化的渠道合作伙伴动态等都出现在视野中。值得注意的是，数字技术从来都不是解决这些人类方面的唯一答案，从员工满意度到客户体验增强。人们首先参与、尊重和授权他人，技术是额外的推动力，也是选择和基本需求等式的一部分。
以上的转型领域并不完全，事实上提到的几个方面是相互联系和重叠的。我们确实关注了一些与业务无关的“数字化转型”现象和所谓的中断，但重点是业务，从定义上讲，这意味着一个整体的数字化转型视图，其中客户体验、技术进化和创新等方面具有明确的目的，而不是流行语，是关键要素。每个企业都不一样。然而，我们从领先公司那里学到的许多经验表明，数字化转型在各行各业都表现出非常相似的方面。尽管如此，行业不同特点也很重要。
零售业是全球变化最快的垂直行业之一，通常处于技术进步的最前沿，以跟上24*7 客户群不断变化的需求。
以上关于不断变化的零售客户的明确数字化转型的目标。数字化转型在零售行业的各个方面都无处不在。从数据和信息优化、供应链数字化、交付和后台流程到前端，客户的期望需要转变和增强与渠道无关的无缝客户体验。除了云和大数据等传统的第三平台技术之外，还有无数其他技术正在彻底改变零售业的面貌。分析师认为物联网在零售业中的作用越来越大，主要是在数字标签方面和跨渠道场景。显然，这些用例与上述技术密切相关。还期望信息驱动的店内变化不断增长，这些变化结合了多种技术，但主要关注零售客户想要的基本事物，例如拥有工具的授权员工能够提供快速和正确的产品信息。成功的零售商专注于这些基本的客户期望和改变其提供方式的方式，结合一些更具“未来主义”外观的创新，因为我们看到它们出现在概念店中，但其中一些将被证明不够有价值。在工业 4.0 （典型的欧洲术语）或工业互联网（工业互联网联盟眼中的第三次工业革命）等总称下，随着 IT 和 OT 的融合，制造业的数字化转型正以不同的速度推进作为提高效率和速度的关键。
制造业领导者转型以优化运营、增强以客户为中心、应对风险、创新、增加收入，最重要的是，利用新的商业模式开展全新的收入流，围绕信息和服务展开，落后者继续专注于优化方面。这是一个根本性的错误，因为如果没有更全面的数字化转型视角，领先的制造商将成为颠覆者。尽管如此，事情正在发生变化，迈向工业 4.0 或工业互联网方法的主要挑战正变得越来越清晰。除了由不断变化的宏观经济和地缘政治变化引起的技能差距、互联供应链、实时经济需求和不确定性方面的挑战和机遇之外，存在大量挑战/机遇来超越单纯的优化维度并真正实现以客户为核心转型，以数据为中心。在工业 4.0 物理网络、数据密集型和创新服务系统和技术堆栈的一个关键变革方面，行业处于领先地位，这弥补了制造业中相当缓慢的企业范围数字化转型：工业物联网。制造业数字化转型中的另外两个重要概念：数字孪生和工业互联网方法。迄今为止，制造业在物联网领域处于领先地位，因此越来越多的公司利用了巨大的机遇。除了落后者或那些缺乏清晰理解战略的人。要在工业 4.0 中取得成功，需要解决障文化障碍。国家和地方政府、政府机构、国家资助的组织和公共部门机构的作用和结构因国家而异。
然而，无论政府参与的典型领域例如：公共医疗保健、交通、公共基础设施、警务和国防、公民服务或监管的组织方式如何，挑战和优先事项都有许多共同点，至少从数字化转型视角。虽然从公民体验的角度来看，数字化转型在电子政务和数字身份计划等领域的作用变得清晰，但在许多其他领域，透明度、效率和协调性是流程和项目管理数字化的关键。研究表明，大多数公共部门专业人士认识到数字技术对政府的颠覆性影响。
政府和公共部门数字化转型的第一个驱动力是在人口老龄化的世界中节省成本，地方、国家和地缘政治的变化需要选择和改变，因此提高成本透明度和降低成本是关键。
政府数字化转型的第二个驱动力是满足“数字”公民的需求并提升公民体验。公民的需求在不断变化，因为人们的需求在不断变化，无论是作为工人、消费者还是公民。改善日益数字化和移动化的第一公民的公民体验，他们的数字生活方式与通常仍然过于占主导地位并导致挫败感的文书工作密集型现实不匹配，这是当务之急。
近年来，我们还看到，在推动数字化转型的过程中，政府有时会率先采取举措，在公共和私营部门相遇的领域，甚至在私人对私人的环境中推动数字化转型。然后，它们通常在数据环境中充当推动者。例如，数据驱动的转型和创新的数据共享计划就是这种情况。
公用事业公司面临着巨大的挑战。然而，他们同时活跃在一个数字化转型可以带来巨大成本节约、新产品、替代定价模式、客户体验优化甚至全新的“做生意”、与客户及其业务互动的行业模式。
从技术角度来看，物联网、大数据以及与“智能”相关的一切都发挥着关键作用。此外，在让客户了解他们的消费并允许他们以看不见的方式控制消费方面的投资和创新增加了生态/环境和不断变化的供应链等领域的许多可能性。经常提到的典型领域包括远程信息处理、物联网、预测分析（风险）的使用以及新的商业模式和现收现付保险方法。例如，如果这会导致保费降低，大多数消费者愿意在他们的汽车或家中安装一个传感器。然而，正如技术提供了越来越多的保险公司所接受的巨大机遇一样，也存在挑战。保单持有人和年轻消费者的期望变化在这里发挥了重要作用。此外，在保险理赔管理、客户服务和满足不断变化的法规等基本业务流程中还有很多工作要做。最重要的是，保险科技的兴起以及消费者从包括零售商在内的非传统供应商那里购买保险的事实。医疗保健的数字化转型是由人口老龄化不断增长的挑战、慢性病的增加、成本的增加以及人们期望和行为的改变推动的，因此数字健康发挥着越来越重要的作用。
这些改变的期望和行为模式显然也会影响我们作为患者，这是越来越关注以患者为中心的众多原因之一。然而，我们也不要忘记那些表现出不断变化的行为并且也使用数字和移动平台的医护人员，这导致了更加信息驱动的医疗保健。“移动能力”彻底改变了医疗保健的面貌，提高效率和员工满意度是另一个挑战。在预算削减的情况下，医生、专家和护士经常不得不在越来越困难的环境中工作。这使我们需要高效和快速访问医疗保健信息，以获得所有明显的好处。另一个挑战涉及医疗保健的资金，因此也涉及数字技术的杠杆作用，不仅可以节省成本，还可以增加收入。例如，在一些国家，医疗旅游甚至是国家优先事项，因为它们正在朝着更加以服务为导向的经济发展。随着我们朝着更加互联的医疗保健迈进，物联网成为解决许多上述挑战和重塑医疗保健模式的关键游戏规则改变者。医疗保健的数字化转型肯定存在更多挑战和机遇，看到机器人的增加护理医院的简单任务，远程健康监测和新的医疗保健模式的作用越来越大，与我们的生活方式数据相关联。当然，在健康记录数字化（EHR/EMR）领域，信息和相当多的工作也发挥着关键作用。另一个面临紧迫数字化转型挑战的行业/垂直行业的例子是银行业，尽管存在背景差异。
尽管零售银行业务存在一些变化、中断和数字化转型挑战， 但其中一些受限于特定地域，例如监管、消费者相关、焦点相关甚至更广泛的社会因素。更多关于“零售银行业务：直接和数字渠道日益重要的重要性”中的这些地理差异。
零售银行越来越多地与金融科技公司合作，因为他们不放弃金融科技公司所拥有的速度、技术、敏捷性、技术经验，有时甚至是客户体验技能和对客户的深入了解。我们清楚地看到金融科技和现有企业以多种形式和模式出现融合。当然，数字化转型不仅适用于零售银行，更不用说大型银行了。
在实践中为区域银行和社区银行提供了一个很好的数字银行框架，重点是移动银行和如上所述的全渠道银行平台的逐步部署，利用移动、聊天机器人、数字支付和金融科技等工具。
跨行业的数字化业务转型：人员差异化因素
要理解数字化转型，将人员和流程置于技术之上是关键，即使技术是变革的推动者——或者至少是我们使用它来发展、创新、适应的方式。数字化转型是关于使用数字技术来改进并连接从根本上改变流程，增强客户体验，专注于业务和客户价值相关的领域，并看到新的和更好的可能性，同时使用不同的数字密集型方式来实现他们。数字化转型甚至超越了使用数字技术来支持或改进流程和现有方法。这是一种使用数字技术改变甚至建立新商业模式的方式。从这个意义上说，它也超越了数字化，当然也超越了数字化技能和能力，这在日益与渠道无关和数字化的客户时代是必不可少的。然而，这种所谓的数字文化并不是数字化转型的起点或本质。数字化转型还涉及应对数字技术已经并将继续在我们的日常生活、个体企业和组织、行业和社会各阶层造成的变化。这些变化显然不是技术本身给我们带来的。人的维度不仅是数字化转型的一个重要焦点，它还是一种催化剂，我们使用和看待数字技术的方式可能会产生非常意想不到的后果，无论它涉及消费者/客户行为还是颠覆性公司的创新能力，毕竟是人在主导数字化转型。最后，我们需要的心态，以及我们需要的方法是持续优化、整体改进和关注人们需要的东西，远远超出数字环境。随着数字化转型在人类、社会和各种业务和技术层面上成为事实上的高度互联的现实，线性管理思维和孤立的方法为超越经典扩展企业模型的混合、集成、包容和流动的生态系统视图提供了空间。在实践中，这意味着高管需要对数字化转型过程中涉及的各个领域有更好的理解和技能。CIO 需要了解以客户为中心。CEO 需要了解业务流程再造、网络安全、IT 等诸多方面的知识。由于技术创新的驱动力也塑造了经济和企业发展的方向（反之亦然），因此连接点的能力和从线性视图转向弹性和混合方法的能力。了解转型对众多领域的影响可能是高管面临的主要挑战之一。
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